Alle sprechen von Kundenzufriedenheit, doch was gehört eigentlich dazu? Hinter dem Marketing-Schlagwort „CUSTOMER CENTRICITY“ verbergen sich deutlich mehr Herausforderungen, als manche Unternehmen bislang verstanden haben.
Der Kunde ist König – ein altmodischer Slogan, der sich mittlerweile enorm abgenutzt hat. Und doch formuliert er einen Grundsatz, den KonsumentInnen mehr denn je voraussetzen. In Chefetagen und Beratungsunternehmen spricht man heute von „Customer Centricity“ als Unternehmensstrategie, bei der die Wünsche und Bedürfnisse der KundInnen konsequent in den Mittelpunkt gestellt werden – bei allen Entscheidungen und im Rahmen aller Prozesse. Nicht ohne Grund wird immer wieder die von Amazon-Chef Jeff Bezos etablierte „Empty Chair“-Regel ins Feld geführt. Diese besagt: Der Kunde sitzt immer mit am Tisch.
Besonderes Marketing-Verständnis
Doch ist das, was so groß propagiert wird, nicht eigentlich selbstverständlich, wenn sich Produkte oder Dienstleistungen am Markt behaupten sollen? „Das ist überhaupt nichts Neues. Das nennt man auch marktorientierte Unternehmensführung“, sagt Prof. Martin Fassnacht, Inhaber des Lehrstuhls für Strategie und Marketing an der WHU – Otto Beisheim School of Management in Düsseldorf. „Die Kunden entscheiden, ob sie kaufen oder nicht, und als Unternehmen muss ich entsprechend auf den Markt hin agieren – mit meinem Produkt, meinem Preis, meiner Marke, meinen Bertriebs-Konzepten. Und dies hoffentlich besser als meine Wettbewerber.“
Woran es dennoch bei vielen Unternehmen hapere? „Dieses Handeln setzt ein breites inhaltliches Verständnis vom Marketing voraus.“ Das Unternehmen müsse sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette dem Thema Kundenzentrierung widmen. Motto: „Customer First“. Eine Aufgabe, die mit zunehmender Digitalisierung und einer steigenden Zahl an Vertriebs- und Kommunikationskanälen komplizierter werde. „Dazu kommt die Situation, dass die Kunden besser informiert, deutlich anspruchsvoller und ihre Bedürfnisse insgesamt heterogener geworden sind“, sagt Martin Fassnacht.
Besonders kundenzentriert aufgestellte Unternehmen seien nicht nur Amazon oder Apple, sondern längst auch Anbieter wie Shein und Temu aus China. Früher, vor 20 Jahren, hätte man sich in Deutschland auf die Automobilindustrie berufen. „Aber die Zeiten sind vorbei.“ Auch was Software, KI und generell Digitalisierung angehe, spiele man sich hierzulande nicht unbedingt in den Vordergrund.
Also wie ein Thema angehen, das jede Branche und jedes Unternehmen betrifft? „Wenn ich CEO wäre, dann hätte ich eine sogenannte ,Market Intelligence Unit‘, die sich ausschließlich Märkte, Wettbewerber und Kundenbedürfnisse anschaut.“ Eine Einheit, die ein Auge auf neue Trends hat. „Die Branchengrenzen sind nicht mehr so klar wie früher. Man muss heute kreativer sein“, sagt der 60-Jährige, der als strategischer Berater für Konsumgüter-, Handels- und Dienstleistungs-Unternehmen sowie als Publizist tätig ist. „Außerdem würde ich mir externe Dienstleister dazuholen und Kundendaten erheben lassen.“ Alles Investitionen, mit denen man zunächst einmal keinen Umsatz generiere. „Aus diesem Grund sind manche Akteure etwas zurückhaltend, gerade in wirtschaftlichund politisch herausfordernden Zeiten.“
Martin Fassnacht, der zu den einflussreichsten Ökonomen Deutschlands zählt, sieht auch die Führungskräfte selbst in der Pflicht: „Man sollte Offenheit ausstrahlen und sich die Zeit nehmen, um mit MitarbeiterInnen, LieferantInnen und natürlich mit den KundInnen zu sprechen.“ Dabei sei es unerlässlich, Ideen zuzulassen und zu diskutieren – auch wenn sie von einer niedrigeren Hierarchie-Ebene kämen. „Management ist anspruchsvoller geworden, das muss man ganz klar sagen.“ Als „hochinteressanten Move“ sieht Martin Fassnacht die Aktion der Schwarz Gruppe, die im vergangenen Jahr Jens Thiemer von BMW zu Lidl geholt hat: „Ihm wurde das neu geschaffene Vorstandsressort ,Kunde‘ anvertraut.“
Erlebnisse sind entscheidend
Ein Beratungsunternehmen, das sich dem Thema kundenzentrierte Unternehmensführung verschrieben hat, ist die Iskander Business GmbH mit Standorten in Hamburg, Düsseldorf, München und Zürich. Der Schwerpunkt der Beratung liegt bei Unternehmen, die eine langfristige, dauerhafte Kundenbeziehung anstreben. Andreas Kuchenbecker verantwortet einen Bereich, der ein weiteres „Buzzword“ mit ins Spiel bringt: Customer Experience. „Egal ob Möbelstück oder Mobilfunktarif, die Differenzierbarkeit von Unternehmen über das reine Produkt wird immer schwieriger. Deshalb läuft die Differenzierung zunehmend über Erlebnisse, die nachhaltig wirken.“
Wer eine positive Erfahrung mache, merke sich dies und spreche auch im Freundes- und Bekanntenkreis darüber. „Um diesen Multiplikationseffekt zu erzielen, müssen die Kontaktpunkte, die ,Touchpoints‘, an denen die KundInnen mit dem Unternehmen in Kontakt kommen, perfekt geplant, gemanagt und operationalisiert sein, damit das bestmögliche Erlebnis geliefert werden kann.“
Sein Kollege Carsten Schüerhoff, Practice Lead Innovation & Wachstum, kommt auf Amazon zu sprechen: „Es gibt einen Grund, warum Menschen dort so gern einkaufen, und das ist nicht nur der Preis. Es geht darum, dass es an ganz vielen Stellen total schlüssig und einfach ist, Stichwort One-Click. Die KundInnen spüren direkt, dass sie im Mittelpunkt stehen.“ Natürlich komme der „Moment der Wahrheit“ in jedem Unternehmen regelmäßig, wenn sich KundInnen mit Problemen an der Kundenservice wendeten. „Das ist die Pflicht. Die Kür ist es jedoch, dass sie sich auch in vielen anderen Momenten gesehen und abgeholt fühlt.“ Und so sei der Wunsch, das Kundenerlebnis zu verbessern, gleichzeitig oft auch der Hebel für eine digitale Transformation.
Die „Kundenreise“ durchleuchten
Die Ausgangsposition in den Unternehmen, die man berate, sei oft sehr unterschiedlich. „Wir haben sowohl mit Unternehmen zu tun, die in ihrer Organisation bereits eine Position zum Thema Kundenzentrierung geschaffen haben. Wir finden aber auch solche, in denen es erstmalig als Projekt aufgesetzt wird“, sagt Andreas Kuchenbecker. Tatsächlich starteten die meisten nicht mit einem „360-Grad-Konzept“, sondern mit einem „pilotierten Vorgehen“, was bedeute, dass man sich zunächst nur einen ersten Ansatzpunkt aussuche, diesen umsetze und daraus für die nächsten Vorhaben lerne.
„Ein guter Einstieg für Customer Centricity ist die Durchführung eines ,Assessments‘, bei dem man beurteilt, wo das Unternehmen überhaupt steht auf seinem Weg zur Kundenorientierung.“ Nur ein Beispiel ist KI: „Natürlich sagen gerade alle, dass sie einen Chatbot benötigen, aber diese Funktion ist kein Selbstzweck. Sie muss mit Sinn und Verstand eingebettet werden.“
Wer weitergehen wolle, schaue sich mit Hilfe der externen BeraterInnen die komplette Kundenreise, die Customer Journey, an. „Das heißt, wie bewegen sich die InteressentInnen und KundInnen eigentlich im Kaufprozess? Welche Kanäle nutzen sie? Und welche Erwartungen haben sie an den einzelnen Kontaktpunkten an das Unternehmen?“ Dabei gehe es nicht nur um die Analyse von Sparten wie E-Commerce und Customer Service, sondern eben auch um Marketing oder die Auftragsabwicklung.
„Was nützt es, wenn sich das Marketing eine Rabatt-Aktion ausdenkt, und der Versand dann nicht mit der Lieferung hinterherkommt“, sagt Andreas Kuchenbecker. Ein Unternehmen müsse seine Kundenbeziehungen ganzheitlich unter Einbeziehung aller beteiligten Bereiche optimieren. Er ergänzt: „Wir können beobachten, dass sich Mechanismen aus dem B2C-Sektor mit drei bis fünf Jahren Verspätung auch im B2B-Umfeld niederschlagen – so wie das Thema Kundenorientierung.“ Deshalb müssten etwa auch B2B-Firmen und Zulieferer genauso an ihrem Storytelling arbeiten.
Agiles Management
Aus langjähriger Erfahrung heraus können beide Experten sagen, dass viele Unternehmen ihre KundInnen tatsächlich nicht wirklich kennen. Egal, wie ein Workshop zum Thema Customer Centricity zugeschnitten sei, es sei absolut notwendig, dass nicht bloß der Auftraggeber anwesend sei, „der vielleicht irgendwo im Elfenbeinturm sitzt“. „Es sollte ein Team sein, das aus Menschen besteht, die mit den KundInnen zu tun haben. Denn am Ende sprechen wir ja über Menschen, die sich ändern müssen.“ Nicht immer sei die Größe eines Unternehmens entscheidend. „Es geht um Agilität“, sagt Andreas Kuchenbecker. „Dabei spielen Eigenständigkeit und Verantwortung in den Teams eine große Rolle.“
Agilität bedeutet auch, sich fortlaufend auf sich wandelnde Bedürfnisse einzustellen. „Natürlich haben die nachwachsenden Generationen teilweise neue Werte“, sagt Carsten Schüerhoff. „Wenn ich diese jungen KundInnen glücklich machen möchte, dann muss ich vielleicht auch an der einen oder anderen Stelle mehr oder anders auf sie zugehen.“ Eine weitere Herausforderung, der man sich stellen müsse, um den Anschluss nicht zu verpassen. Das eigene Consulting-Unternehmen nimmt er da übrigens keinesfalls aus. Die Iskander Business GmbH hat sich in den vergangenen Jahren immer weiter diversifiziert und Tochterunternehmen gegründet. „Auch das ist die Zukunft: Du bist kundenorientierter, indem du spezialisierter bist.“
Jeder muss die „Kundenbrille“ aufsetzen
Ein Unternehmen, das in besonderer Weise mit dem Thema Customer Centricity umgeht, ist OTTO. Von Anfang an soll jeder neue Mitarbeitende das Motto „Customer First“ verinnerlichen, das seit 2023 sogar offiziell zu den Unternehmenswerten – den Leading Principles – zählt. So sagt Frauke Jahn, Projektkoordinatorin in der Abteilung Learning & Development, welche im Bereich Customer Experience und Servicemanagement angesiedelt ist: „Ich sehe mich in meiner Rolle als Botschafterin für Customer Centricity und versuche diese wo immer es geht an unsere KollegInnen zu vermitteln – unter anderem in unserem kundenzentrierten Onboarding-Programm für alle neuen Mitarbeitenden von OTTO, der Otto Group Holding und OTTO Payments.“ Weil man sich bewusst sei, dass sich Ansprüche ständig veränderten, hätten sich auch die internen Schulungsprogramme kontinuierlich weiterentwickelt. Heute lautet der gefällige Name des Onboarding-Programms „StarterDays: Du, wir und unsere KundInnen“.
Ein weiteres Programm, das Frauke Jahn betreut, ist „Customer Connect“: „Das ist unser Hospitationsprogramm im Kundenservice, das allen Mitarbeitenden den Kontakt zu den KundInnen im laufenden Betrieb ermöglicht.“ In diesem Jahr sei die Hospitation in den Kundenzentren tatsächlich auch fester Bestandteil des internen Führungskräfteprogramms. „Alle leitenden Angestellten hospitieren einen Vormittag bei uns im Customer Care Center. Das ist oft ein großer Aha-Moment für die eigene Arbeit, aus dem schon so manche Veränderung erwachsen ist.“ Dabei könne es schon um vermeintlich kleinste Details gehen, wie eine andere Platzierung der Artikelnummer im Shop.
Wenn man sie danach fragt, in welchen Bereichen Customer Centricity bei OTTO eine Rolle spielt, wird einmal mehr deutlich wie allumfassend das Thema ist: „Das gesamte Erlebnis auf unserer Plattform ist heute auf die KundInnen zugeschnitten. Das reicht von der Barrierefreiheit hin zu einer leicht bedienbaren Nutzeroberfläche und der Personalisierung durch individuelle Produktvorschläge – hier spielt Künstliche Intelligenz eine entscheidende Rolle.“
Über allem stehe jedoch weiterhin „ein gut kuratiertes Sortiment mit qualitativen Produkten und herausragenden Services“. Bei diesen gehe es nicht etwa nur um Unterstützung per Telefon, E-Mail oder Chatbot rund um die Uhr, sondern auch um attraktive Finanzierungsmöglichkeiten, über Aufbau- und Installationsservices hin zur Altgerätemitnahme. „Für KundInnen macht das einen entscheidenden Unterschied und differenziert uns von vielen Wettbewerbern.“
Der Schlüssel zum besseren Verständnis des Gegenübers seien Daten, deshalb würden Kundenbefragungen, Shopdaten und Studien evaluiert und die Ergebnisse allen Mitarbeitenden zur Verfügung gestellt. „Ein kurzfristiges Steuerungselement ist z. B. die Frage, wie viele Kontakte es im Verhältnis zu unseren Bestellungen gibt. Wenn wir sehen, dass wir außergewöhnlich viele Kontakte beispielsweise zum Thema Lieferung haben, ist das ein guter Indikator, dass in diesem Feld gerade etwas nicht rund läuft und es Steuerungsbedarf gibt.“
Warum die Umsetzung von Customer Centricity zwar alternativlos, aber auch in einem großen Unternehmen nicht immer ganz einfach sei? „Natürlich agiert man immer auch in einem Spannungsfeld zwischen Kundenzentrierung und wirtschaftlichen Erwägungen“, sagt Frauke Jahn. Dazu komme, dass nicht alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in ihren täglichen Aufgaben in direktem Kundenkontakt stünden. „Im Tagesgeschäft kann man dort schon einmal vergessen, sich die Kundenbrille aufzusetzen.“ Ganz genau dort setze man an. „Alle KollegInnen sollen in der Lage sein, ihre Prozesse End-to-End zu durchdenken. Bis in das Wohnzimmer unserer Kunden und Kundinnen.“
SO FUNKTIONIERT’S
- SELBSTREFLEXION
Wo steht mein Unternehmen aktuell? Beziehe ich auf allen Ebenen die Bedürfnisse der Kunden in mein Denken und Handeln ein? Gibt es Touchpoints entlang der Wertschöpfungskette, an denen Optimierungsbedarf besteht?- VERANTWORTLICHKEIT
Soll es intern eine Person geben, die für das Thema Customer Centricity verantwortlich ist? Oder holt man sich (zusätzlich) externe Hilfe?- AUSTAUSCH
Kommunikation innerhalb des Unternehmens ist essenziell. Dabei geht es um eine Verknüpfung aller Sparten und Hierarchieebenen.- KUNDEN BESSER KENNENLERNEN
Nur wer seine Kunden wirklich kennt, kann auf Bedürfnisse reagieren. Das Sammeln von Daten hilft.- AGIL BLEIBEN!
Die Wünsche der Kunden sind heterogen und ändern sich stetig. Märkte werden immer komplexer. Maßnahmen müssen stetig weiterentwickelt und angepasst werden.